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马老师别跑,把“新零售”说明白先丨老苗撕营销

2018-09-21

  

导读

马老师的新零售其实是“新商业”。

被阿里耽误的人民教师马云宣布要退休了,说实话,我会怀念他的。

尽管对“马氏鸡汤”以及马老师的各种言论,有着诸多不爽,但马老师仍然是老苗最钦佩的商业领袖之一,而且是真正对社会有贡献的商业奇才。

中国传统文化讲“立德立功立言”,称之为“三不朽”,马老师在这三个方面都有杰出表现,是可以“不朽”的。

最突出的当然是“立功”,电商、移动支付带给人们的便利,带来了社会效率的提升,带来了消费的增长,可谓不世之功。

而平民出身的马老师,拖着他远称不上帅气的长相,从创办黄页受挫到建立阿里商业帝国,可谓一代人的励志典范,还有年轻时“街头怒喝偷井盖者”的壮举。此可谓“立德”。

马老师的立言则当推“五新”,即“新零售、新金融、新制造、新技术、新金融”,“五新”中唯一引起巨大反响并进行了大规模实践的是“新零售”。

但令人遗憾的是,文科生马云并没有给“新零售”下出准确定义,对新零售的解释都是口号式的空洞表达:

“纯电商已死”、“线上线下融合”、“以大数据和人工智能为主要技术手段”、“以消费者为中心将支付、会员、库存、服务等全面打通”等等。

阿里研究院曾经出过一个“新零售的研究报告”,看上去更像是给马老师“泥缝”的。

里面说新零售的本质就是“无时无刻始终为消费者提供物超所值的内容”,老苗是当相声段子看的,看一次乐一次,觉的新零售真是“活雷锋”,共产主义快要实现了。

另外一个重要的说法叫“人货场重建”,完全是正确的废话。

零售本来的组成要素就是“场所、消费者、商品”,既然号称是“新”,当然要对这些基础要素注入新的东西。这种说法看上去高大上,其实就是废话,相当于说“新零售就是新”。

所以,指望从他们的言论中获取对新零售的正确理解是不太可能了。任何所谓“新XX”,本身都是过渡性概念,往往是指旧的特征将要消失,旧的方法将要失效,而新的方法新的特征尚未形成时候采用,因为“新旧”永远都是相对概念。正在没落的传统大卖场,五年前还被称为“现代终端”呢。

那我们就从他们的行为中,来判断这个新零售到底是啥,想干啥,会对商业环境带来哪些影响?作为品牌商该如何跟他们合作?规避哪些风险?

对这两年打着“新零售”旗号做过的一些事,刘春雄教授做过一个总结,很全面:

第一种是新物种零售,比如永辉、盒马。这类是在做垂直整合,从制造端到零售端,一竿子打到底。

前段时间,盒马出来说,他们不收进场费、促销费等一切渠道费用,“回归零售本质”,很多品牌商感激的鼻涕泡都出来了。但这还真会错情了,你去盒马看看,里面的主力是瓜果蔬菜肉蛋海鲜,再就是熟食、堂吃的轻餐饮。品牌商主力的预包装食品那边,要么是盒马的自有品牌产品,比如跟恒天然合作的“盒马日日鲜”牛奶,要么是进口原标产品。很少有传统品牌商啥事。

用盒马自己的话来说,他们要干的不单单是“新零售”,而是“数字化驱动的新零售一站式综合服务商”,老苗的理解是“上中下游通吃。”

第二种是各路网络大佬们收购门店。比如热热闹闹的大润发,还有三江、永辉、步步高等等。这种更多是门店自己的加强,但KA基本还是那个KA,供应商还是那个供应商。有的看上去效果非常显著,比如天虹,有的则没看到有啥明显变化。

第三种是用平台激活传统门店,号称是“平台赋能”。比如针对便利店的“天猫小店”、“京东便利店”、”苏宁小店”等。

这三种都是有阿里参与的,还有跟阿里没关系的,也有意无意往“新零售”概念上“碰瓷”。

瑞幸咖啡号称是“新零售咖啡”,喜茶号称是“新零售茶饮铺”,从“千团大战”拼出来的新美大,也被称为新零售餐饮,拼多多、云集等社交电商也称“新零售”,网易严选、小米也被说是另外形式的“新零售”,隔壁卖肉夹馍的西北面馆,可以网上下单送外卖了,也自称是新零售了。

其它已经阵亡的传销式微商、O2O和无人零售,就不多说了。满大街的新零售,“新零售”已经明显不够用了。

这么多的“新零售”,不知道看官们有没有看出些端倪。

在这里,新零售指的已经不仅仅是“零售环节”,而是跟零售有关的整个商业系统,包含了品牌商、经销商和零售商以及服务平台。新零售的企图心不是“人货场”的重建,而是“产供批零”关系的重建。

不管你是生产饼干糖果牛奶饮料服装书籍的,还是经销纸巾文具牙膏肥皂电器手机的,只要是通过零售进入到老百姓千家万户的,都统统算“新零售”体系。

这那是什么新零售,明明就是要建立以零售商(平台)为核心的新商业。

这算不算商业进步?当然算。

老苗以前吐槽过国内的渠道链(现在高大上的叫法叫供应链),各自为政,互相算计,内耗严重,效率低下。而参照成熟市场经济的做法,方向是做垂直整合为主,水平整合辅。

现在新零售的做法就是在做垂直整合,它来做供应链的链主。一旦这个垂直供应链形成,将大大减少渠道内耗:品牌商和经销商的内耗,经销商和零售商的内耗,大大提高渠道效率。

以前落后的渠道环节,比如拿经销商当客户,整体算计经销商,却只掌握“六手”市场信息的品牌商;已经堕落成配送商,靠着吃厂家费用的经销商,这些都该被整合了。不被新零售整合,也会其被其它方式整合,否则都没天理。

这事忽悠不忽悠呢?当然也很忽悠,尤其是站在品牌商角度看。

新零售要怎样才能当上渠道链的链主?当然是凭借其对消费者的话语权,他们对消费者的话语权来自哪里呢?一是天然离消费者近,二是在新技术应用上的先发优势。这是客观存在的,还有就是主观忽悠了,体现在两个方面。

一是各个老大出来吹牛逼,一个新生事物出现,一般都会表现激进,革命性的、颠覆性的,满世界告诉别人“不这么玩就会死”。这是宣传造势需要,要的是“不战而屈人之兵”,可以理解,至于是不是这么回事呢,那都难说。你要因此焦虑、因此想抱大腿结果掉沟里,那活该。

另外一种忽悠是,新零售要削弱品牌商对消费者的话语权。这样才更加有利于新零售链主地位的形成和稳固。

盒马的供应商大会,来的多是农产品供应商,或者甘做OEM的品牌商,一些传统的大品牌商来装点下门面而已。

老苗在上篇关于新零售的文章中提到:

原来产供批零的博弈格局被打破,新的格局正在形成。这次的主战场是品牌商和新零售平台的短兵相接。双方共同争夺的是对C端流量的控制权和对顾客的话语权。

新零售要下手的就是那些原来离市场太远,自身没有流量的品牌商。对于他们而言,只有三条路:1、被市场淘汰,2、变成高价流量购买者,3、做新零售的OEM工厂(据说这叫“新制造”,“通过新零售平台的大数据直通消费者”)。

指望新零售来了,抱个大腿就能一起飞升,基本就是痴心妄想。

但苹果不会被新零售整合,小米也不会,茅台不会被整合,老干妈也不会。因为这些品牌天然带有流量,而这些流量是长期的品牌和产品沟通建立的。

相反,这些品牌可以建立以品牌商为核心的供应链,自己做链主。实际上,以品牌商为链主的渠道链整合,之前就有过,如娃哈哈的分销联合体,不过整合的更多是一批和二批环节。传统的通路精耕,也是品牌商发起的渠道链整合,只不过有点粗放而已。

目前新零售布局的领域多数在快消品领域,一是因为快消品的品牌壁垒相对较低,容易被替代,容易被各个击破,二是快消品整体营销水平低,多年来都把精力放在渠道博弈上,品牌沟通水平低下。

新零售平台的企图心也没那么容易实现,即便仅仅在最薄弱的快消领域,一个便利店上千个条码,大店上万个,几百上千个品牌,几十个品类,它们都能一竿子打到底?那真是把自己当上帝了。

新零售革命真的要形成新商业,还有很长的路要走,目前的“上帝模式”能否成功也还难说。零供关系从长期来看,一定是合作关系。但在大变革的特殊时期,二者博弈大于合作,甚至会为了争夺C端流量进行血拼。

品牌商可以选择与新零售合作,但切不可被“新零售”收编(美其名曰“融合”),“以地事秦犹抱薪救火”。打造自己的品牌流量才是关键,切不可乱了阵脚。

“他自狠来他自恶,我自一口真气足”。这口真气就是你的品牌价值、你的自带流量、你的粉丝粘度、你的圈层传播力。

有人会拿当年KA卖场头些年发展来举例子,说头些年“拥抱现代终端的品牌”都成功了,而“固守在传统流通市场的品牌”则被淘汰了。因此,对于现在新零售的发展非常焦虑,觉得自己不去拥抱这个变化也会很快挂掉。

这其实是只看表象了。当年去“拥抱KA”的,吃到流量红利的固然有不少成功者;而被KA各种费用吃的连骨头都没有的也不在少数。

那些年正是康师傅、娃哈哈、伊利、蒙牛、达利、雅客、银鹭等品牌迅速崛起的时候,有哪家是真的靠着“拥抱大卖场”成功的呢?

不是现代终端成就了他们,而是他们自己成就了自己。他们在“现代终端”有良好表现的原因,恰恰是因为自身强大的品牌拉力或者强大的渠道推动。自身强,才能在渠道链的重新洗牌中占据更有利的位置。

“他强由他强,清风拂山岗;他横由他横,明月照大江”,如是而已。

《你有没有被“新零售”卖了还替他数钱》

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